品牌培育管理体系自我评价表可以直接使用，也可以根据组织的具体情况修改后使用。
注：与自我评价不同，内部审核是用于确定品牌培育管理体系要求被满足的程度。审核发现被用于评价品牌培育管理体系的符合性和有效性，并识别改进机会。
A.2 成熟度模型
本自我评价工具使用五级成熟度。附录B给出了满分为1000分的评价分数分配准则，以便使评价活动更加直观地识别当前品牌培育的能力和绩效水平。表A.1给出了一个基于本指南的填写完整的表格的例子。
A.3 关键要素的自我评价
品牌培育关键要素的自我评价应由最高管理者定期进行，以获得品牌培育活动以及当前绩效的总体概况（见表A.1）。
A.4 细节要素的自我评价
品牌培育细节要素的自我评价由品牌培育工作负责人以及过程负责人进行，以获得对品牌培育活动和当前绩效的深入了解。
本部分自我评价的要素包含在表A.2至A.6中，并与《实施指南》的条款相一致。当然，组织可以自行定义额外的或者是不同的准则，以满足其品牌培育特定的需求。
A.5 自我评价工具的使用
组织进行品牌培育管理体系自我评价的步骤是：
a） 确定品牌培育管理体系自我评价的范围，按照品牌培育的过程和准则来确定评价的类型，例如：
- 关键要素的自我评价
- 基于《实施指南》的细节要素的自我评价
- 基本《实施指南》以及额外的准则和层级的细节要素的自我评价；
b） 确定自评活动的责任人以及进行自评活动的时间；
c） 确定自评活动的实施方法。评价活动可以由团队或个人进行，也可以指定协助者帮助完成这个过程；
d） 识别品牌培育每个单独要素的成熟度。可以通过将当前情况与表中所给出的例子进行对照来实现。从第一层级开始，并向更高层级转移，确定当前表现处于相应要素的级别，并判断在相应级别中的程度；
e） 按照附录C，确定该要素的得分比重；
f） 将得分比重与附录B中该要素的单项总分值相乘，得到在该要素的分数；
g） 将各要素分数相加，即得到自我评价的总分数。总分数的高低说明组织品牌培育过程成熟度的差异，也说明组织品牌培育能力和绩效的水平。附录D给出了四级评价等级的参考分数。
组织在不同的品牌培育要素上，其成熟度可能有所不同。对这种差距的识别，可以帮助最高管理者为提高某个要素的成熟度进行策划，并优先安排改进和创新活动。
A.6 自我评价结果以及改进和创新策划
品牌培育管理体系自我评价的结果应是一个改进和创新的行动计划。该计划应提供给最高管理层作为策划和评审的输入。
从品牌培育管理体系自我评价所获得的信息也可用于：
a） 在整个组织范围内的品牌培育活动的激励、对比和分享；
b） 与其他组织的品牌培育管理体系进行标杆比照；
c） 定期进行的自我评价可以监视品牌培育的进展；
d） 识别改进领域并进行优先排序。
表A.1 关键要素的自我评价-关键要素与成熟度等级
对应
章节
| 关键要素
| 成熟度等级
|
第一级
| 第二级
| 第三极
| 第四级
| 第五级
|
4
| 管理层关注的焦点（ 管理活动）
| 关注的焦点是特定品牌的产品，以及一部分顾客对品牌的反馈； 对变化、问题以及机会有特定的反应。
| 关注的焦点是市场和顾客对品牌的反馈，以及法律法规要求对品牌培育的影响； 对问题和机会有一些结构化的反应。
| 关注的焦点是与品牌培育相关的人员以及一些利益相关方； 对于问题和机会已经建立并实施特定的过程。
| 关注的焦点是如何平衡所识别的利益相关方对品牌的需求； 持续改进得到重视和加强。
| 关注的焦点是如何平衡新出现的利益相关方的需求； 最佳绩效等级已经被设定为目标。
|
实施领导的方法
（ 管理活动）
| 方法是反应式的，并基于自上而下的指令。
| 方法是反应式的，并基于不同层级管理者的
决策。
| 方法是前瞻式的，决策的授权已得到实施。
| 方法是前瞻式的，在决策方面，组织各层级成员参与度很高。
| 方法是前瞻式的、学习导向的； 组织各级成员都得到了授权。
|
5
| 如何决定什么是重要的（ 战略和方针）
| 决策基于市场和其他信息源的输入。
| 决策基于顾客的需求和期望。
| 决策基于战略并与利益相关方的需求和期望相关联。
| 决策基于运营和过程
中的战略部署。
| 决策基于灵活性、敏捷性，以及持续增强品牌培育能力和绩效的需求。
|
6
| 为实现结果所需要的（资源）
| 没有对资源的系统性管理。
| 资源得到有效的管理。
| 资源得到有效率的管理。
| 考虑资源的稀缺性，以及对品牌培育的特殊作用，使其得到有效率地管理。
| 资源的管理和使用已得到策划和有效率地部署，并满足了品牌培育过程的需要。
|
7
| 活动的组织（过程）
| 活动不成系统，在工作场所只有一些基本的程序。
| 根据职能组织活动，在工作场所有一个基本的品牌培育管理体系。
| 活动基于品牌管理过程来组织，具有灵活性
和有效性。
| 有效的和高效率的品牌培育管理体系，过程之间具有良好的接口
关系，并能够支持敏捷性和可改善性；
这些过程可以产生预
期的结果。
| 支持创新和标杆管理的品牌培育管理体系，有证据说明体系在过去几年中，持续满足相关方的需求和期望。
|
8
| 结果是如何实现的（ 监视和测量）
| 结果是随机实现的； 纠正措施是非正式的。
| 一些预期的结果得到了实现； 纠正和预防措施是以系统的方式实施的。
| 过程实现了预期的结果，特别是关键过程。
| 在实现预期结果的能力方面，具有持续的、积极的改进趋势； 有系统的方式去实施改进和创新。
| 在过去几年中，所实现的结果在行业平均水平之上，并在一些方面达到领先水平； 在组织的各个层面上实施改进和创新。
|
结果是如何监视的（ 监视和测量）
| 具有与品牌相关的财务、商业和生产性指标。
| 顾客满意，关键过程和供应商对品牌培育的贡献得到监控。
| 系统地设立了品牌培育目标和关键绩效指标，通过自我评价或外部评价，对品牌培育能力和绩效进行测量。
| 品牌培育目标、关键绩效指标与组织的战略相协调。对目标和指标的监控用于品牌培育过程的改进。
| 将品牌培育目标和关键绩效指标整合到所有过程的监控中； 监视和测量的信息显示目标和指标得到实现，并持续改进。
|
| | 注：组织某个要素的当前成熟度指的是与表中描述没有差距的最高的那个成熟度级别（下同）
| |
表A.2 章节4的细节要素自我评估-品牌培育管理体系
条款
| 成熟度等级
|
第一级
| 第二级
| 第三极
| 第四级
| 第五级
|
4. 1 总要求
| 品牌培育管理体系是职能导向的，并且基于程序。
| 存在一个基于过程的品牌培育管理体系。
| 形成覆盖整个组织的品牌培育管理体系，遵循有关管理原则、形成文件，并实施和保持。
| 组织的品牌培育管理体系得到拓展，并与其他领域进行整合。如，质量管理体系，环境管理体系，职业健康安全管理体系等。
| 品牌培育管理体系已实现对品牌战略和方针的全面部署
|
4. 2 管理职责
| 最高管理者对品牌培育的管理是随机性的； 组织在年度评审时将品牌培育绩效与预算进行比较。
| 最高管理者按计划参与品牌培育； 能够定期对品牌培育计划与绩效进行评审。
| 最高管理者全面参与品牌培育； 在过去的几年，品牌培育能力和绩效显示出持续改进的趋势。
| 在过去的几年，品牌培育能力和绩效持续改进； 有证据显示组织对短期未来进行策划（例如未来2年）。
| 在过去的几年，品牌培育能力和绩效有持续的改进； 有证据显示对中长期的未来进行了策划（例如未来5年）。
|
4. 3 组织的环境
| 组织对影响品牌培育的变化有所反应。
| 有计划地防止以往出现的影响品牌培育的问题再次发生。
| 定期进行风险评估以考虑环境变化对品牌培育的潜在影响。
| 建立了应对品牌培育风险的应急计划。
| 持续实施品牌培育风险评估和风险消减措施，有效控制与品牌培育相关的所有风险。
|
4. 4 相关方需求和期望
| 组织关注的是自己的管理目标，如年度的利润。
| 品牌培育主要是根据顾客的需求和期望来驱动。
| 利益相关方对品牌培育的需求和期望得到一定的满足。
| 利益相关方的需求和期望成为最高管理者决策的重要输入信息。
| 在过去的几年，所有品牌培育的利益相关方的需求和期望均得到了满足。
|
