3．中国银行。中国银行在股份制改造以后全面推进集团风险管理体系建设，其目标是全球的风险管理体系、全面的风险管理范围、全员的风险管理文化、全程的风险管理过程、全新的风险管理方法和全额的风险计量。中国银行的风险管理体系主要是由董事会及下属风险政策委员会，管理层下设的内部控制委员会、反洗钱工作委员会、资产负债管理委员会和资产处置委员会，风险管理部、授信执行部、资产负债管理部、法律合规部等构成风险管理的组织架构。2006年完善授信集中审批制度，试点机构授信专业审批工作。一级分行信贷风险总监到位，第一批专业审批人全部聘任到位，并由总行实施对专业审批人的授权。2006年为实现内控关口前移，全面加强风险管理，实施了内控流程整合，构建了业务机构和业务部门、法律合规体系和内部稽核体系的三道内控体系防线。中行上市后其稽核体系的独立性、专业性和权威性得到增强，完成对全行稽核工作的整体评估，成立独立的稽核部门，确立了垂直的稽核管理模式。[5]
4．深圳发展银行。2005年初深圳发展银行改革其风险管理架构。[6]主要内容是：（1）实行授信审批权集中制度，原各分支机构拥有的风险业务审批权限都被收到了总行。（2）建立相对独立的垂直管理授信架构，由总行信贷风险执行总监向分行或业务线派驻高级信贷主管，实现授信风险的垂直管理。高级信贷主管负责领导所派驻分行或业务线的信贷审批和监察工作，享有授权范围内的最高信贷审批权和信贷审批授权。同时负责所派驻分行或业务线的信贷风险管理组织架构的建立、健全工作，组建风险管理部门，提名任命和管理风险管理部总经理和其他风险管理人员。（3）总行对委派的高级信贷主管实行定期岗位轮换制度（4）建立风险管理人员的激励约束机制，定期考核和奖惩。至2006年底，基本建立了风险管理体系和组织架构，建立了信贷业务垂直管理体制，完成对所属分行及同业和资产保全业务线信贷执行官的派驻工作；建立了全行信贷放款集中管理模式；在内部监督体系上，建立了独立内审垂直管理体系，对各项业务实施多个层面的监督、检查和稽核，进行覆盖各类风险的全面内控检查和评估。[7]
5．中国民生银行。中国民生银行在业内率先建立独立评审制度，也是在业内较早探索建立流程银行风险管理体系的商业银行。[8]中国民生银行的风险管理体系主要是由董事会，风险管理委员会下设的授信评审垂直管理体系、法律合规体系和放款审批和贷后监控体系，以及独立的内审垂直管理体系。[9]其中垂直授信管理体系，建立了由按经济区域集中的区域评审体系和按行业线集中的行业评审体系。其特点是：（1）全面风险管理与专业风险管理相结合。致力于流程银行建设，目标是将风险管理和合规控制贯彻到各个业务环节及业务线。在完善垂直和相对集中的风险管理体系基础上，推行了以市场为导向的分行业的专业化授信风险模式。（2）垂直授信管理体系保持相对独立性和适应市场的灵活性。民生银行在业内率先建立了相对独立的垂直授信审批机制，[10]放款审批权也集中到了各级分行的放款中心，实现了与业务经营职能的相对分离和风险控制的独立性。同时也保持了适应市场变化的一定的灵活性，如建立了在集中和垂直体制下的区域评审体系和行业评审体系、以及贸易融资、中小企业专业评审体系的多层次的授信评审模式。（3）权力制约的授信风险管理架构。主要是将授信风险控制的申贷职能、授信审批职能及放款审批职能分设到业务部门、授信评审部门及放款中心，使得这三种授信权力保持相对的独立，并起到相互监督和制约作用，既避免了业务部门与授信审批部门的利益冲突，也减少了审批部门自审自放导致利益冲突的可能性。
