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事实上，家族公司内部关系随着时间的推移，由实质的家族关系转变为实质上的经营关系。如果家族意识到他们自己的公司仅仅是一个经营实体，也很难使其成员判断“等臂经营”关系的意义，更不用说它在什么时候有必要建立这种关系了。
随着公司的成长，曾是一个简单家族管理公司逐渐分化为下列三种：
家族所有者
家族所有者/经营者
非家族经营者
使复杂问题更进一步，一些所有者/经营者可能把他们自己看作除了作为所有者与作为经营者的责任之外，还有对他的股东关系的受托人责任。这些新关系的妥善处理取决于所有涉入人员清楚地意识到他们各自及其他人员在公司中的角色与责任。
二、紧要的组织问题
如果家族公司要妥善处理发展所带来的问题的话，需要强调三个组织方面的要求。他们要能够招募与挽留最优经营人才，要能够发展一种信任与公开的公司文化，需要确立一个合理高效的组织结构。
（一）招聘与晋升
家族招聘与晋升政策对其不断成功致为关键。对于非家族公司来说，在成功经营上，股东与经营者间应该没有不同的观点。他们都希望最优秀的人才成为上层管理者。家族公司也有同样的基本目标。但除此者外，他或许还有次要目标即在公司经营中维护家族利益，并保持家族内部间利益的衡平。对家族公司而言，一个最重要的问题就是如何确保招募并挽留住有才干的非家族管理者。
我有两点与家族公司招募与培训相关的见解：一是家族公司倾向于把实践经验置于正规的训练之上。在实践意义上，家族成员通常都受过良好的训练，他们在商业氛围中长大，通过从事家族公司各种工作，而继续学习各种知识。但家族成员彻底的实践背景可能使他们对没有这种经验，仅从书本接受一般知识与训练的人的能力特别怀疑。二就是管理人才的招聘与培训需求是持续的。但从家族内部招聘却是一代一代的，直到这一家族有合适的成员可供选择，这可能导致家族成员在相当年轻时就被任命为经理、董事。而这在非家族公司当中是不可能的。因此，很难将非家族管理人员每3到5年为一轮基于责任增长的晋升模式与基于25年才轮一代的家族管理人员晋升模式相融合。家族公司的强势之一是它的战略计划是以代来计算的，但同样的时间线并不能轻易地就使之与管理计划相契合。
1、家族任命
家族公司的未来取决于其准确的挑选提拔家族成员，以及为非家族成员管理者提供富有吸引力的机会。家族任命问题是非常简单的：与对外部人评价相比，家族对其内部人（家族成员）评价获得一致认同是更为困难的。他要求家族对经营等级达成一致。而这一等级可能是完全不同于家族等级的。狭义来看，前者将基于经营能力，而后者考虑的是资历及其他人员认为应归属于谁的态度。家族重叠的结果就是家族内部人发现很难将他们作为家族成员关系的理解与作为管理者的经营相区别。
2、评价
评价家族参与者的能力问题是复杂的，特别是当年长者评价年轻者时。在某种程度上，年轻一代通常是根据他们的身世来作出评判，这种测试是不能适用于外人的。此外，代与代间的紧张关系也会表面化——现代方式与传统做法、资格对经验、新的冒险对坚守核心经营等等等等。提升幼辈于长辈之上从来不是件轻易的事情，尤其在家族内部更是如此。充分利用两代不同家族成员提供给公司的资源，特别是对家族公司来说是一个问题。
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