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仅仅找到外因是不够的，让我们再从内因上找找，问题到底藏在哪儿。
一、俱乐部轻视对市场的开发，或虽然重视但是开发不力。
很多俱乐部老板因为市场开发不力而苦闷。他们认为，国内经济势不理想，体育产业开发受到很大冲击。有的其它产业开发一点，有的干脆无法顾及开发。很多俱乐部对于门票、广告等起码的经营都力不从心，不少俱乐部的球队冠名权、球衣广告的出手价都低得惊人。老板们都提心被外界得知笑掉大牙。
当然，这里面有足球俱乐部所处环境不够健康的问题，但是，俱乐部完全没有责任了吗？有多少俱乐部从主观上就不重视对市场的开发，一边寄希望于向当地政府“等靠要”，一边看大老板的脸色。他们指缝中滚出的钱都比辛辛苦苦开发市场赚来的多得多。对市场的轻视，对球迷的轻视导致了俱乐部今天的窘迫。
二、俱乐部在经营操作上，有重大失误，投放效益不高。
由于俱乐部在中国只有几年的历史，属于新生事物，该行业缺乏成熟理论及优秀执业人员，因此在投次上频频出现失误。
最显而易见的失误就是在内外员引进上浪费了大量的资金。
很多俱乐部都由于缺乏操作经验，引进的外员有的不适合本队打法，有的干脆就是水货，搁在队里白占了外员名额，打发回家又得按合同赔偿。加上俱乐部人员往返费用，试训费等，是一笔颇为庞大的开支，劳民伤财，却没有任何效益。
在中国足球职业化改革进行到第五年的时候，中国足球俱乐部出现了“大厦将倾”的势头，难道中国的足球俱乐部已经走上了绝路吗？
在这里，我们应该明确两点：
一、由于足球本身规律的制约，再高的投入也不可能在短时间内得到足够的回报，俱乐部要准备长时间负债经营。
二、欧洲的老牌俱乐部在8O年代以前也都处于非赢利状态，一直到9O年代吸收了美国职业俱乐部的先进经验，并且其中一些成为上市公司以后，情况才纷纷好转。
面对“''98俱乐部危机”，许多足球圈内人士都保持了相当的冷静。
而这个时候，申花俱乐部则满怀信心地给人们算了一笔帐。
申花俱乐部1998年全年联赛主场票务工作是以1000万元人民币的价格通过招标方式由上海体育场承包的：申花队球衣胸前、背后包括肩头和短裤上的广告加起来收入近2OO万美元；4O块联赛场地广告牌中，24块归中国足协，申花俱乐部负责经营16块广告牌带来了800万左右的利润。（由于上海是中国第一大商业都市，蕴含着无限商机，因此，申花在国内联赛中首创了“三翻”立体广告牌）。再加上其它一些项目的开发，申花俱乐部称，他们1998年通过开发足球产业所获的收入就近4000万人民币。
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