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在球队进行联赛第11轮比赛前的一个星期，江苏迈特足球俱乐部内部矛盾引起江苏省委、省政府、省体委的关注，在各种压力下，双方终于坐在一起。“迈特派”向江苏省足协提交了一个建议书：“1995年由我公司直接划拨江苏迈特足球俱乐部代表队及通过江苏迈特足球俱乐部下拨足球用于训练、比赛等经费已逾1OO万人民币，至此我公司在《组建江苏迈特足球俱乐部合同》中承诺球队使用经费已基本到位。但1995年全国足球甲级联赛（B组）赛程刚过半，预计要保证今年联赛正常进行，其需要的经费将远远超过我方所承诺的数目，而俱乐部目前的经营状况是无法满足这些经费的，如仍需要依靠我公司拨款，已远远超出我公司的承受能力。为保证联赛的正常进行，使江苏足球事业与足球体制改革稳步前进，特提出如下建议：1。我公司愿意出让所持有的江苏迈特足球俱乐部有限责任公司的全部股权。有关出让对象、出让方式、过渡期安排均可通过协商解决。
2．（或者）修改俱乐部合同、章程，改组俱乐部组织结构，由俱乐部自身负债经营，我公司仍将信守原合同中每年的最低经费承诺。
3．如上述两条均不能实施，则我方认为提前解散江苏迈特足球俱乐部将符合双方的最大利益，双方应根据章程立即着手讨论俱乐部解散及清算事宜。”
江苏省足协收函后进行讨论，认为对方所提全部股权的出价300万元太高，若全部购买，还不如重新组建一个俱乐部。而第二点显然也不可能，因为迈特俱乐部根本无能力进行经营。很快，江苏省足协就复函迈特公司，同意第三点方案。
1995年9月11日，江苏省足协与迈特电子公司的负责人代表各方分别在终止合作的协议上签字。这样成立了1年零7个月江苏首家职业足球俱乐部终于宣告解散。
迈特俱乐部实行的是由董事会直接领导下总经理负责制，一年的运行已形成董事会、经营、球队三个层次。但是由于职责概念不分明，从而使内部管理和运转存在诸多问题。
首先，问题出现在最高权力层董事会内部。虽然迈特俱乐部由迈特公司和省体委、省体院共同组建，董事会成员由三方派出代表组成，但在决策过程中，有重点偏移之嫌，不能保证充分体现双方的考虑。
其次，问题表现在经营关系不健全。俱乐部内部没有较为明确的经营思路和分工协作，操作过程显得缺少条理性，无法对各种问题提出较为满意的处理和解决方案，也没有精力来开拓广告、门票以外的其它经营渠道。
再次，问题表现在对球队的过多干预上。由于俱乐部不能较好发挥调研力量，无法对队伍和形势作出冷静正确的判断，因此对主教练的工作息信忽疑，并直接插手球队的训练和管理，挫伤了各方面的积极性。
1998年以前，广东队的管理基本上遵循一个由主教练——俱乐部主任（包括企业在内）——学院领导——体委领导的垂直领导模式，最终的决策者还是体委，俱乐部和体委的关系是互为补充的。具体一点说就是双轨制，宏远俱乐部负责大部分的运转资金，队员的食宿和训练由体委管理下的广东省体育运动技术学院负责。
在宏远队成绩较好的时候，合作双方都表现得很合作、很宽容，为球队创造了一个宽松和谐的氛围。然而，到了成绩不好的时候，隐蔽在下面的矛盾就会浮出水面。双方都觉得这种日子过得很不舒服。
1998年以后，广东宏远集团终于将广东队归于自己名下，当然，体委得到3000万元的补偿。
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