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8．特定目标奖金
特定目标奖金是西方一些大公司和非上市公司经常采用的一种长期激励办法。这类奖金与年度奖金相同，也是一年一评，但是评定的标准是前3－5年内公司战略计划中既定的长期目标的实施情况。该奖金一般以现金计量，但是可能有的公司以现金支付，有的公司以股票支付。通用汽车公司在1997年设立了一次性的以净资产收益率为目标的激励计划。如果从1997年计划开始起到2000年12月31日为止的时间区段中，通用汽车公司净资产收益率达到12.5%，则2000年12月31日公司将向相关高级管理人员赠予既定数量的公司股票。如果该目标没有达到，该计划在2000年12月31日自动失效。
9．储蓄参与股票
这种方法的适用范围往往不限于公司的高级管理人员，公司正式员工都可以参加。其目的是为了吸引和留住高素质的人才并向所有的员工提供分享公司潜在收益的机会。储蓄参与股票允许员工一年两次以低于市场价的价格购买本公司的股票。实施过程中首先要求员工将每月基本工资的一定比例存放于公司为员工设立的储蓄帐户。一般公司规定的比例是税前工资额的2%－10%，少数公司最高可达20%。
与其它的激励机制相比，储蓄参与股票更像是一个储蓄计划，其激励作用较小。其它激励工具一般来说是股价上涨时赢利，股价不变或下跌时没有收益；储蓄参与股票则是不论股价上涨还是下跌，都至少有15%的收益，当股价上涨时赢利更多。
10．股票无条件赠予
股票无条件赠予是过去一些西方国家公司常常采用的激励经理人员的报酬形式，现在一般情况下已经很少采用。股票赠予安排一般并不包含特殊限制或其它前提条件，往往是支付给公司的关键经理人员作为报酬。一般而言，只有在公司受重大事件影响，处于关键性的转型时期，或者是在刚刚成立正处于艰难的创业时期的情况下，才会以股票无条件赠予作为长期激励报酬的形式提供给关键的经理人员。[4]
上述10种经理股权激励工具，根据股权激励计划基本的权利义务关系的不同，可以分为三大类：现股激励、期股激励、期权激励。
现股激励是通过公司奖励或参照当前股票市场价格向经理人出售的方式，使经理人即时地直接获得股权，但同时规定经理人在一定的期限内必须持有这些股票，不得出售。管理层持股、限制性股票、特定目标奖金、帐面价值股票、储蓄参与股票、股票无条件赠予就是现股激励方式。
期股激励是指公司和经理人员约定在将来某一时期内以一定价格购买一定数量的股权，购股价格一般参照股权的当前价格确定，同时对经理人在购股后再出售股票的期限作出限制。业绩股份是典型的期股激励方式，股票增值权、虚拟股票和影子股票虽说是现金奖励计划，但也具有期股激励的特点。
期权激励是指公司给予经理人在将来某一时期内以一定价格购买一定数量股权的权利，经理人到期可以行使或放弃这个权利，购股价格一般参照股权的净资产或股票发行时的原始价格确定，同时对经理人在购股后再出售股票的期限作出规定。经理股票期权就属于期权激励方式。
比较三类股权激励模式，虽都能使经理人获得股权的增值收益权，或分红收益、或股权本身的增值，但是在持有风险、股票表决权、资金即期投入和享受贴息方面都有不同。
表7－1 不同经理股权激励模式权利义务比较
增值收益权 持有风险 股权表决权 资金即期投入 享受贴息
现股激励 √ √ √ √ ×
期股激励 √ √ × × √
期权激励 √ × × × √
参见朱海文、郭根荣：《我国经理股权激励试点的现状和存在的问题》，载《上海综合经济》2001年第7期。
与现股和期股相比，期权激励在股权贬值时，经理人可以放弃期权，从而避免承担股权贬值的风险。而现股和期股激励都在预先购买了股权或确定了股权购买协议，经理人一旦接受这种激励方式，就必须购买股权，当股权贬值时，经理人需要承担相应的损失。因此，经理人持有现股或签订期股购买协议时，实际上是要承担风险的。
在期股和期权激励中，当股权尚未发生转移时，经理人一般不具有股权对应的表决权。在现股激励中，由于股权已经发生了转移，因此持有股权的经理人一般都具有与股权相应的表决权。期股和期权都约定在将来某一时期才要求经理人投入资金，而现股激励中，不管是奖励还是购买，经理人实际上都在即期投入了资金。所谓股权奖励实际上是以经理人薪金的一部分购买了股权。
在期股和期权激励中，经理人在期支付购买股权的资金，但购买价格参照即期价格（净资产或股票发行时的原始价）确定，同时从即期起就享受股权的增值收益权，因此，实际上相当于经理人获得了购股资金的贴息优惠。[5]
（三）价值：“金手铐”和“双刃剑”
经理股权激励制度在西方被誉为是公司送给经理人员的一副“金手铐”，这一比喻形象地说明了股权激励制度对经理人员可以产生既激励又约束的双重作用。这副“手铐”是“金”做的，当然很诱人，谁都想努力地得到它；但是，这副“金手铐”毕竟还是“手铐”，可以牢牢地“铐住”一些人。在国外，股权激励制度已经表现出其神奇的作用。对美国38个大型公司股权激励实行的情况分析表明，所有公司业绩都能大幅提高，资本回报率三年平均增长率由2%上升到6%，每股收益三年平均增长率由9%上升至14%，人均创造利润三年平均增长率由6%上升到10%。[6]
作为长期的激励与约束机制，对中国企业而言经理股权激励制度具有如下价值：
首先，能够在较大程度上规避传统薪酬分配形式的不足。传统的薪酬分配形式虽在一定程度上起到了刺激和调动经理人员积极性的作用，但随着市场经济的发展，原有经理人员的收入分配形式的弊端越来越显露出来。其弊端是经营行为的短期化和消费行为的铺张浪费。股权激励则能够在一定程度消除上述弊端，因为享有企业股权后，企业在较长时期内的业绩的好坏直接影响到经理人员的收入，这会促使经理人员更关心企业的长期发展。20多年的中国企业改革，尽管企业经营者激励制度的设计也不少，如承包、租赁、奖金、年薪等等，但这些制度都是着眼于短期激励。短期激励虽然能在一定程度上调动经营者增加当年利润的积极性，但由于经营者为追求眼前利益而牺牲企业长期发展的短期行为，使许多企业或者出现严重的亏损，或者缺乏长期发展的后劲。在我国企业经营者的收入构成中，长期报酬的比例很低，所以，设计我国企业经营者的薪酬计划，应当把股权激励与约束作为重点。
其次，将经理人员的利益与股东或投资者的利益捆绑在一起。股东注重的是企业的长期利益，在现行企业制度设计中，经理受雇于股东或投资者，他更关心的是在职期间的短期经营业绩。因此，如何将两者的利益挂钩，使经理关注企业长期价值的创造，这是企业制度创新中非常重要的问题。实施股权激励，将经理相当多的薪酬以股权和期权的形式体现，就能实现上述的结合，就能促使其注重企业长期价值的创造。
再次，有利于更好地吸引核心人力资本并发挥其创造力。核心人力资本对公司未来的发展至关重要。一般地讲，股权激励计划仅限于那些对公司未来成功非常重要的人力资本。每个部门都有相应的核心人力资本。授予核心人力资本以股权或期权，能够提供较好的内部竞争氛围，激励人力资本最大限度地供给。同时，由于股权和期权强调未来，公司能够留住绩效高、能力强的核心人力资本。
最后，有利于解决我国国有企业由于体制原因而存在的固有矛盾。首先可以解决国有企业投资主体缺位所带来的监督弱化。国有企业经营者与作为股东的国有资产管理部门之间的委托代理关系存在固有的利益冲突，当个人利益与股东利益发生矛盾时，经营者很可能放弃股东利益而谋取私利。实施股权激励，建立以产权联系为纽带的激励和约束机制，能够使经营者和股东利益保持一致，促使经营者更重视国有资产的保值与增值。其次，股权激励计划的实施可以有效地解决长期以来国有企业经营者激励严重不足的难题。
然而，必须认识到，任何制度都是一把“双刃剑”，经理股权激励制度也不例外，虽然它具有很多积极作用，但不可避免地也会带来一些负面影响。
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