（三）薪酬激励制度的运行基础：绩效评价
1．为什么需要绩效评价？
经理薪酬激励制度作为一种通过对经理人力资本回报来激励和约束经理人员行为的制度安排，是以确定经理人力资本的回报为前提的。要确定经理人力资本的回报，就必须通过一定的指标来衡量经理人力资本的发挥程度。这种指标通常被称为绩效，也就是经理在企业中完成的任务和创造的成就。经理人员的绩效评价，正是他们能够获得或者需要获得何种薪酬激励与约束的依据，因而也就成为经理激励制度的运行基础。绩效评价与薪酬激励制度是同一个问题的两个方向。没有绩效评价，薪酬激励制度失去基础；没有薪酬激励制度，绩效评价形同虚设。根据中国企业家调查系统2003年的调查报告，最被中国经理人员认同的薪酬激励制度是“与业绩挂钩”的高收入，选择比重为74.3%。[3] 可见，绩效评价作为薪酬激励制度的运行基础，是现实的需求。但是，从我国上市公司经理人员薪酬的实际来看，许多上市公司经理人员薪酬与其绩效之间还不存在明显的正相关关系，甚至出现了薪酬多少与其绩效好坏之间严重背离的情形。多数上市公司在分配机制上仍沿袭传统国有企业的做法，平均主义严重。[4]
因此，有必要从法律上确立了绩效评价作为经理人员薪酬激励制度运行基础的地位。西方发达国家多是如此。例如在美国，评估高层经理人员的业绩是董事会的一项基本职责，大多数州的法令都规定，董事们不仅对公司管理上的疏忽负有责任，并且对管理层的业绩评估也负有责任。[5] 对于绩效评价作为经理人员激励制度运行基础的地位，我国也有法律规范文件予以确认。2002年1月7日中国证监会、国家经贸委联合发布的《
上市公司治理准则》第
69条、第
70条分别规定：“上市公司应建立公正透明的董事、监事和经理人员的绩效评价标准和程序”；“董事和经理人员的绩效评价由董事会或其下设的薪酬与考核委员会负责组织。独立董事、监事的评价应采取自我评价与相互评价相结合的方式进行”。上述规定公布后，我国许多上市公司纷纷在董事会中建立薪酬与考核委员会，由董事会或其下设的薪酬与考核委员会负责组织董事和经理人员的绩效评价，并以此作为确定其薪酬以及其它激励方式的根据。
2．绩效评价标准
绩效评价标准主要是确立考核经理人员的定性和定量的绩效要素，这些要素很难穷尽，而且不同的要素在不同的情况下权重也不尽相同。根据美国全美公司董事联合会蓝带委员会的研究，这些要素主要包括：（1）正直。惟有符合道德标准的经理（CEO）才可以长期有利于股东财富的最大化。（2）远景。经理（CEO）是否已经明确地提出富有商业意义的公司远景？这个远景是否为开展业务提供了一个坚实的基础？运营计划是否反映了这一远景？（3）领导水平。经理（CEO）的领导风格是什么？它符合公司的需要吗？经理（CEO）是否已经组建了一个强有力的领导班子？经理层是否像团队一样工作？（4）达到公司业绩目标的能力。经理（CEO）在实现公司长期和短期的财务及运营目标中做得怎样？经理（CEO）实现战略计划的目标的能力如何？定量的业绩评估方法是否设立并进行跟踪？（5）继任计划。经理（CEO）是否提出了一个合理的继任计划？继任候选人是否有潜质并被董事会接受？（6）与股东的关系。经理（CEO）是否鼓励公司与股东之间的公开沟通，是否对股东正当关注的问题有所反应？（7）与利益相关者的关系。经理（CEO）是否领导公司与所有利益相关者（包括雇员、顾客和社会）建立有效的联系？（8）与董事会的关系。经理（CEO）是否尊重董事会的独立性？在作出重大公司承诺前是否与董事会加以讨论？是否尊重外部董事单独开会的需要？[6]
