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引例5－1 青啤“天灾”与长虹“地震”
两年多前，中国两家著名企业——青啤和长虹的管理层曾分别爆发了一场“天灾”和“地震”。
曾引发了中国啤酒行业“狂飙突进”式购并狂潮的青啤总经理彭作义，三年间一路攻城夺地。正当他踌躇满志地憧憬着在自己手中完成中国啤酒业的整合之际，2001年7月31日的一个意外使这一切突然停顿，喜爱游泳的他在青岛海滨游泳时突发心脏病不幸去世，终年56岁。消息一传出，8月3日，香港股市青岛啤酒早盘末段下跌4.55%。彭作义遽然离去，人们除了扼腕叹息，最为关注的就是他的继任者是谁？谁将以什么样的方式填补彭作义之后的空白？ 8月31日，青啤召开董事会会议，第一个议程就是表决由控股股东——青岛市政府推荐的总经理人选。青啤总经理助理金志国作为唯一人选，获得了全体董事的一致同意。
与青啤的“天灾”不同，长虹管理层的“地震”则完全是人为造成的。
2000年5月15日，长虹宣布进行结构调整，长虹集团自此一分为二，作为这两家公司的董事长，倪润峰不再担任原来的总经理职务，悄然引退。袁邦伟担任长虹集团副董事长、总经理，毕业于清华大学的博士后赵勇任长虹电器股份有限公司总经理，有人戏称长虹此次变化为“长虹变法”。可就在这次变革后8个月，2001年春节后上班的第二天，四川省委组织部大型企业工委在长虹宣布了倪润峰出任长虹集团CEO的决定，同时还宣布了长虹集团其它重大人事调整。倪润峰出任长虹集团公司首席执行官，集团原总经理袁邦伟担任执行总裁，四川长虹电子股份有限公司总经理赵勇，副总经理王风朝，财务总监刘体斌，分别担任分管技术和信息产业、分管生产经营、分管财务的执行总裁，其下再设若干副总裁。
以董事长身份退隐不到一年时间的四川长虹集团有限公司原总经理倪润峰重出江湖，此举引起企业界强烈关注。据说，倪润峰2000年卸去总经理职务后，住院动手术治疗伤腿达半年之久。当然，与上次调整管理层班子时一样，长虹这次调整同样由政府主导。对此南方一位彩电企业某高层的反应是：“灾难 ！”[6]
从上述两个经理选任案例我们可以看出，在中国尤其是国有企业中，经理的选任并没有体现市场机制的作用，基本上是由政府主导的。这种做法有其现实原因，但也的确造成了企业、职工与政府任命的总经理之间存在较多冲突。那么，到底谁有权来选任公司经理呢？
（二）当前中国公司经理选任权的分布状态
在我国，许多国有企业并没有设董事会，或者设了董事会也只是一种摆设，这就使得公司经理的选任权分布呈现出复杂的状态。例如，海南省政府颁发的《海南省国有企业经理（厂长）聘任制实施办法》就确立了三种经理选任权机构，该办法第5条规定：企业设立董事会的，经理由董事会聘任或解聘；企业不设董事会的，经理由政府委托监管机构或授权的部门聘任或解聘。
传统的国有企业制度中，企业的厂长、经理的选任权完全由政府掌握，厂长、经理既是政府派驻企业的官员，享受国家干部的待遇，又是企业的法定代表人。这样，他们需接受双重标准的评价。作为政府官员，对他们的评价，更多地注重个人品行、公众形象和对各级政府的负责程度；作为企业家，则要求他有强烈的经营欲望，果断的决策能力，永不衰竭的创利冲动。双重身份，两种评价标准，将企业经营者推进了一个两难的、尴尬的境地。他们必须克尽职守地对上级负责，完成上级的各种行政任务和指令，赢得上级的赞赏。然而，他们又是企业的经营者。职工赖以生存的生活资料、子女就业、孩子入托、各种福利要由企业提供，职工的生、老、病、死都得由企业承担，就连职工对感情的需求也得从企业中获得。扮演着“两面人”角色的厂长、经理，往往陷入一种“角色两难的困境”，因为上级主管部门和企业内部职工往往会对企业家提出互相矛盾的角色期望。于是，厂长、经理们就在这种矛盾的冲突中，痛苦地挣扎着，呻吟着……，有的以辞职而退却，有的对上拍胸脯，对下拍肩膀，以圆滑而游刃其间，更多的则是不得已只留下一副“官员”的面孔。
近年来，随着国有企业进行以公司制为标志的现代企业制度改革不断深入，政府把持国有企业经理选任权的状况有了较大的改观。中国企业家调查系统的调查数据表明，通过组织任命企业经营者的比例已由1998年的90.9%下降到2002年的45.9%。但是，组织任命依然是目前企业经营者获取现任职位的主要途径，在中国企业家调查系统自1993年以来的十年调查中，共有7次调查询问了企业经营者获取现任职位的途径，调查发现，通过“组织任命”获取现任职位的最多，在历年中都排在第一位。[7] 企业经营者市场选择的份量太少，与企业经营者期望的选拔任用方式相去甚远。组织任命企业经营者的比例分组中，西部企业明显高于东部企业，大型企业明显高于中、小型企业，国有企业大大高于非国有企业（参见表5－4）。
表5－4 中国企业经营者选拔聘任情况(%)
组织任命 市场双向选择 组织选拔与市场选择相结合 职工选举 其他
2002 2000 2002 2000 2002 2000 2002 2000 2002 2000
期望方式 0.9 13 10.6 29.6
实际方式其中：东部企业中部企业 西部企业 大型企业 中型企业 小型企业 国有企业 私营企业 股份有限公司 有限责任公司 外资企业 45.941.649.750.566.244.436.290.02.630.823.230.3 56.453.160.459.674.055.640.788.14.242.135.137.5 3.33.92.33.33.33.72.80.33.54.24.215.2 2.32.91.21.82.12.22.50.53.32.82.111.2 11.111.510.111.313.511.39.66.32.622.412.914.1 12.913.513.011.513.113.511.87.54.222.117.618.1 13.212.414.314.16.013.916.72.53.119.121.72.0 10.58.213.213.13.111.017.02.72.816.319.52.4 22.21.91.71.92.71.10.21.83.33.44.0 1.82.11.41.71.81.81.80.31.43.82.76.0
资料来源：根据中国企业家调查系统：《中国企业家队伍成长现状与环境评价》资料整理，参见中国企业家调查系统网站（http://www.ceoinchina.com/dcyj/diaocha.htm）。
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