1、法人的相互持股，使企业集团内具有股权所有者身份的企业， 由于无法支配和控制对方而保持企业间的信任，不会导致企业的相互干预和伤害，从而形成一种静态的势力均衡，弱化了所有者的职能。在此情况下，企业经营者实际上成为企业决策的中心和实际权力主体，这明显改变了经营决策程序复杂、反应迟钝、经营机制易于僵化的不合理状态，使经营者将主要目标放在提高市场占有率、新技术、新产品开发等方面，提升了企业竞争层次，有利于企业的长期发展。
　　2、法人相互持股的企业产权结构， 构筑了企业间的同舟共济关系，使企业集团起到了“相互保险体系”的作用。如果某企业发生经营困难，其他企业则相应放宽支付条件，收购过剩产品，暂时接受富余人员或派遣高级职员进行经营指导等等，防止企业间的收购与兼并及过度竞争。
　　3、在法人相互持股情况下，发行的新股被持股者互相购买， 事实上的实需资本相互抵消，节约了企业的现金支出，增强了企业的资本积累能力，使其大规模的固定资本投资和技术革新成为可能，促进了企业间以技术创新为主的长期竞争。
　　　　三、企业的竞争观念与过度竞争
　　此外，日本企业的竞争观念对于反过度竞争也起了重要作用。日本企业的竞争观念强调竞合，即竞争与合作，在竞争中求合作，在合作中展开竞争，做到竞争与合作相互补充。以竞争为主导的外部合作一直倍受日本企业的推崇。日本企业普遍形成了集团主义价值观，在竞争的同时十分注重保持协调与合作，努力维护共同利益，其具体表现为：
　　1、接受竞争对手，而不是消灭竞争对手。日本企业界普遍认为， 企业之间竞争策略的相互攻击性是必然存在的，但是这种攻击性主要体现在产品质量、发明、创新和服务上，而不是攻击竞争对手本身。因为竞争的最终目的是赢得市场，不是消灭竞争对手。那种置竞争对手于死地的作法，一则会导致两败俱伤，造成资源的浪费；二则失去竞争对手，也就失去了外部压力。有专家指出，外部敌人的存在是维持一个群体存在的必要条件。而接受竞争对手的存在，则可以增强自身的危机感和紧迫感，在经营管理过程中努力避免出现各种疏漏，使自己的企业尽快发展。例如，日本电器生产企业的索尼、松下、东芝等，虽然互为竞争对手，但它们并没有厮杀得难分难解，而是通过独特产品实现一定的市场份额。如索尼追求产品的高、精、尖，松下强调产品的物美、价廉，东芝突出产品大、洋、全。产品定位的不同，避免了竞争对手之间的正面冲突，使大家共处一个市场中，并且实现了共赢。

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