最近有一个国有股控股的上市公司——A公司，有手机的生产销售牌照，但多年经营不善。国内一家主营电脑的企业要收购其控股股份，没有成功，结果是另一家与家电行业完全无关的企业完成了收购。据专家分析，A公司被前者收购比后者更符合公司整体利益。但是区别在于前者收购后可能更换领导班子，后者仍然保留现领导班子。领导班子的成员在决定收购对象时起了关键作用。这种案例很多。
　　记者：你分析得很有道理，国企改制的确是非常困难的工作，而且也确实存在着你所说的许多难点。面对这些困难，国企改制该如何下手呢？
　　钱卫清：我认为解决国企改制面临的起步难的问题也要从两方面着手。一方面是从领导国企改制的责任部门——国资委入手：要尽快制订和完善国企改制的各种操作规范和指导性法规文件；要建立不同层级的国资委，解决国有企业出资人到位的问题，以克服因为所有人缺位而导致的内部人控制弊端；尽快建立全国性的产权交易市场，健全相关的立法，创造产权“流转顺畅”的环境。
　　同时，国资委要为企业配备一个有改制主动性的、强有力的、稳定的领导班子。这三者缺一不可，领导班子强有力、稳定，但缺乏改制主动性不行；领导班子有改制的主动性、也强有力，但马上换届不稳定也不行；领导班子稳定、也有改制主动性，但软弱无力也不行。因为企业改制确实是一项复杂艰巨、难度很大，而且需要分阶段分步骤实施，需要较长时间才能完成的工作。与此同时，国资委要为改制企业领导人的权益做考虑，解决国家、职工、经营团队三者的利益划分问题。对内部人控制的反控制应该放弃单纯依靠企业负责人觉悟的办法，要用利益机制去激励并制约经营者团队的行为。
　　另一方面是国企的职工和领导班子，不要消极等待，不要等待上级来压你，等待国家的有关法规都出台了再动。企业要积极主动地争取时间，要看到大势所趋的发展方向，尽快把企业改制提到议事日程上来。难点很多，从何下手？我认为最好从制订改制方案入手。
　　记者：为什么说最好从改制方案的制订开始？
　　钱卫清：因为改制方案的制订就是做一个改制的计划书。它不需要等待外部的条件成熟，也不需要马上触动过去遗留的各种各样的包袱，也不需要很多的资金，自可为之。
　　但是制订改制方案却是国企改制最重要、最关键的一个环节。改制方案要理清企业的现状，分析清楚改制面临的各种困难的轻重缓急，系统地提出解决问题的思路和办法，找出 必须具备的边界条件。因此一个切合实际、分析合理、思路对头、操作可行的改制方案是改制成功的一半。也是进可攻、退可守的两便境地。国企改制千难万难，就从组织制订一个好的改制方案入手起步！
　　记者：国企改制的方案如何制订并得到批准、实施？

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