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治理结构的斗争基本表现在两个方面：既“治理”斗争和“结构”斗争；“治理”斗争指公司运做中不同的行为、不同的方式、在不同的利益主体之间所产生的对抗情况。从表现形式上可分为直接对抗和间接对抗。而“结构”斗争指对股东会、董事会、监事会和经理层的占有、配置的资格。通过股东表决权所占有的比例来实现，当大股东所持有的股权超过50%，绝对控股方就享有董事会、监事会和经理层聘用及其它机构设置的优先资格。然而，制衡不仅仅是行为方式所产生的对抗，当一方势力过于强大，另一方过于单薄，他们就不是一个等量极别的较量，斗争就不可能有效，为解决一方无力抗衡的先天不足，按照治理原则，任何一家公司都有义务建立能够确保股东充分行使职权的治理结构。例如，在董事的选举过程中，为充分反映中小股东的意志，符合条件的公司应积极推行“累积投票制”。
做为投资股东，也许他不精于公司治理，也许并不计较公司治理水平的高低。但他有一个标准，那就是他自己的投资利益是否得到了有效保障。当投资股东的合法权益不能得到公正的对待，他们可能撤出资金，用脚投票一走了之。然而，“用脚投票”毕竟是一种回避斗争的妥协行为，常常是无力斗争或不能斗争的初级表现形式。当他走不了，或根本不想走时，斗争的尖锐程度就会发生质的变化……有一种现象值得注意，那些对治理结构斗争性认识不足或不够重视的公司，或许能够看到短暂的“团结与和睦”，但并不是没有矛盾，而是被一方的容忍或放弃为代价掩盖了，当忍让到了底线、矛盾不可调和，反抗往往出人意料，他宁愿花更大的代价，牺牲自己的局部利益，利用各种手段和条件打破原来的结构，重组这家公司，以求达到新的有效制衡。在股份制公司中，几位中小股东（可能包括债权人）联合起来，共同反对大股东，废除公司法定代表人，实施接管和重组公司的案例屡见不鲜，这也是治理结构斗争达到不可调和的必然反映……
董事会中的斗争，是决策层内部的集中表现，其客观形态多种多样，在对具体议案的表决、不遵守程序方面的规定等，都冲斥其中，来自同一利益主体的董事，在母体公司的要求下，就可能不遵守“三公”原则的规定，结成利益集团，此时的诚信与勤勉，不是对在职公司的义务，而是对母公司义务的延伸，这种多极公司体制下，中小股东的利益不被重视，董事成为控制操作公司的工具。
职业董事、职业经理人的加入，是公司日趋理性的重要标志。由于他们专业的知识、技能和素致，治理结构的斗争也将呈现全方位、立体式、多层次的较量，这也对监事会的作用构成新的挑战。如果董事会的内控机制有缺陷、如果监事会的作用不能有效发挥，或者说非专业的企业领导与专业的董事、经理是无法达成实际的利益平衡时，“西风压到东风”就是必然的结果。在现代企业中，职业经理人通常是作为最重要的人力资本，予以特别激励的首选对象。可如果这种理念在公司中不能得到贯彻，他不能得到资本的认可和遵重，他的抗衡方式就多种多样。无论是为了自身利益的补偿，还是为证明人力资本的重要性，他都要以公司利益为目标，寻找其它的价值实现和转换方式。从这一角度理解，治理结构的斗争又和企业文化、人力资本相联系。
合作与制衡，是治理结构斗争的又一特点，在合作中相互制约，在制衡中共同发展，去实现公司盈利的目标，是公司发展的基本要求。也是治理结构既斗争又合作的平衡支撑，大多数公司都基本处于这种状态。治理结构反对无原则的团结、妥协，提倡通过合作过程所取得的股东利益的提高。换而言之，不团结、不妥协可以，但不合作不行。股东利益有大小之别，经理与企业也可能利益不一致。但都应当符合公司整体利益的需要，都应当在制度的框架下实现平衡。这就要求治理结构的参与者要学会斗争策略，特别要注意合作与制衡的辨证关系，在合作中发展，在制衡中共进，保证公司的整体利益与股东利益基本趋同，特别是中小股东利益不受侵害。这也是治理结构斗争应当达到的最高境界。
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