（一）企业内部生产要素的市场化调配功能残缺，不能为项目管理法的实施提供基本的物质运行条件，主要依靠传统方式进行资源管理。
　　（二）企业管理职能部门的横向协调与监控作用虚置，网络功能不健全，对项目作业层的调控功能定位模糊。
　　（三）项目机构组织固态化，机构的封闭性强，信息传导阻塞和失真。
　　（四）项目组织机构的利益局部化、长期化，成员的“谈判意识”强烈，项目经理责任制演变为个人承包制，利益刚性与组织效能呈反向增长。
　　（五）项目管理与传统管理组织方式并存，资源待遇、经营条件和经营收益上的差别，导致企业内部成员间的利益摩擦，降低或消解了项目管理法的示范性与带动性。
　　上述因素的存在，使企业的组织运行成本增加，抵消或降低了内部组织管理创新的收益。造成这种情况，固然有企业经营观念、生产技术条件和管理者素质等微观方面的原因，也有既定的产业政策环境、企业的产权关系和组织结构条件等外部性的宏观因素。具体的讲，这种外部因素造成的项目管理法对企业组织行为改善的效能衰减，主要表现在以下几个方面：
　　（一）长期以来的计划管制，忽视产业的专业化分工和技术进步，造成行业的组织结构与产业发展不相适应，社会化的专业分工发育不全，缺少项目管理法所依赖的专业分工条件的支持。我国的国有施工企业是按行政隶属关系划定规模等级的，专业分工局限于部门和一般学科分类。尤其是曾经长期按企业等级计取工程费的政策，显然不鼓励行业内合理的社会分工，而且不利于技术密集型企业的生成发育。由此形成企业全能型和粗放式生产长期占据主导地位，全行业在低水平下过度竞争，进而难以造就技术服务型的专业化项目管理经营主体。
　　（二）国有企业产权制度改革滞后，政企不分，政资不分。企业担负着多重角色和职能，利益取向多元化，企业管理人员官僚化，组织机构行政化。由此造成多重角色目标的利益冲突和内部机能紊乱，并且难以提供项目管理所要依托的，具有合理弹性与单一目标的管理组织形式，使项目管理只能在原有的组织框架内进行，从而无法体现项目管理法的优势。
　　（三）迄今为止的以承包制为主的经营方式，主要依靠放权让利作为激励手段。它不能产生由产权责任明确而形成的完整意义上的约束激励机制。由于风险和利益的极度不对称，这种经营方式不仅不能形成有效的管理规制，反而强化了内部成员的“利益自主”意识。为了追求对承包利益和经营资源更放任的支配权，项目管理的决策事项时常被“谈判动机”所支配，从而产生企业组织行为的效能递减，使项目管理法所要求的效率及经营目标被削减或放弃，使项目管理蜕变为单纯的利益承包而不是风险承包。

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